-
14 Dec 2023 10:30
3 Essential Element for Continuous Improvement
Continuous improvement adalah upaya berkelanjutan untuk meningkatkan produk, layanan, dan proses untuk mendorong efisiensi, efektivitas, dan kualitas secara keseluruhan. Namun apa artinya hal tersebut bagi sebuah organisasi? Bagi banyak orang, perbaikan berkelanjutan adalah perjuangan. Banyak organisasi memecahkan masalah dengan mengobati simptom, tetapi itu bukanlah continuos improvement. Sebaliknya, organisasi harus mengubah cara berpikir mereka untuk menjadi lebih baik dengan meningkatkan cara mereka menjadi lebih baik.
Ada prinsip-prinsip sentral yang mendasari semua metodologi continuous improvement. Memahami masing-masing prinsipnya dapat mengingatkan kita akan nilainya dalam kondisi normal dan mengungkapkan pentingnya prinsip-prinsip fundamental tersebut selama periode krisis, seperti di masa pandemi Covid-19 yang melanda seluruh dunia saat ini.
Prinsip-prinsip fundamental continuous improvement ada tiga, dan semua sama pentingnya. Mereka adalah: Strategic Alignment, CI Infrastructure, dan CI Discipline. Kita akan bahas satu persatu secara singkat untuk memahami intinya.
Strategic Alignment
Menciptakan dan memelihara keselarasan strategis (strategic alignment) antara fungsi divisi Learning and Development (L&D) dengan keseluruhan misi, visi dan tujuan organisasi adalah tanggung jawab paling penting dari para pemimpin divisi L&D dan pemimpin bisnis pada umumnya. Tidak peduli berapa banyak upaya yang dicurahkan untuk mengembangkan solusi pelatihan mutakhir yang digerakkan oleh teknologi, pelatihan akan sia-sia kecuali jika selaras dengan kebutuhan organisasi.
Untuk mencapai strategic alignment, langkah pertama, pahami misi, visi, strategi, dan tujuan bisnis. Periksa kembali rencana strategis bisnis dan bicaralah dengan sesama pemimpin di organisasi untuk menyelaraskan pemikiran. Jika Anda adalah pemipin divisi L&D, kumpulkan semua dokumentasi yang dapat Anda temukan tentang misi, visi, strategi, dan tujuan perusahaan, lalu selami detailnya. Jika Anda ingin melengkapi dokumentasi tersebut dengan sesuatu yang lebih up-to-date dan komprehensif, siapkan diskusi empat mata dengan para pemimpin bisnis utama dan diskusikan tujuan organisasi dan bagaimana mereka mendukung tujuan dan sasaran bisnis secara keseluruhan.
Kedua, tentukan di mana dan bagaimana pembelajaran/pelatihan akan berdampak pada pencapaian tujuan bisnis. Bagikan summary yang sudah dibuat di langkah pertama dengan anggota lain dari tim L&D untuk mendapatkan masukan mereka. Mungkin ada beberapa strategi atau tujuan yang dapat didukung oleh pembelajaran, seperti meluncurkan produk baru, meningkatkan resolusi panggilan pertama dari keluhan pelanggan, atau meningkatkan keselamatan. Mungkin juga ada beberapa strategi atau tujuan yang kurang relevan untuk divisi pembelajaran dan pengembangan, dan itu bagus. Libatkan tim Anda dalam fase ini untuk membangun pemahaman mereka tentang tujuan dan sasaran organisasi dan untuk memastikan dukungan mereka untuk mewujudkan rencana yang akan mereka bantu kembangkan.
Ketiga, dokumentasikan rencana pelatihan dan pengembangan. Setelah mengidentifikasi tujuan dan strategi yang dapat didukung oleh tim L&D, Anda harus memastikan keterlibatan dari tim Anda, tetapi Anda juga harus membangun rencana dengan para stakeholder. Media yang digunakan bisa berupa dokumen, spreadsheet, atau presentasi PowerPoint, selama Anda dapat dengan mudah memperlihatkan dan mengkomunikasikannya dengan para stakeholder.
Selanjutnya, yang perlu dilakukan adalah validasi keselarasan antara rencana pelatihan dan pengembangan dengan rencana bisnis. Setelah langkah validasi (dan memastikan adanya komitmen dari semua pihak), komponen Strategic Alignment telah rampung dan kini saatnya untuk mengupayakan keberhasilan program Anda. Bertransformasi menjadi organisasi yang selaras secara strategis berarti bertransformasi menjadi organisasi yang berfokus pada keberhasilan bisnis, dan kinerja mereka yang membuat bisnis tersebut sukses.
Infrastruktur
Fitur yang sangat powerful dari metodologi continuous improvement seperti Lean Six Sigma adalah pembuatan infrastruktur untuk memastikan bahwa aktivitas peningkatan kinerja dapat terfasilitasi oleh sumber daya yang diperlukan. Kegagalan untuk membangun infrastruktur adalah salah satu alasan utama mengapa mayoritas organisasi gagal menjalankan inisiatif continuous improvement yang bertahan dan berhasil.
Lean Six Sigma membuka peluang untuk perbaikan dan mengubah pekerjaan penuh waktu dari sebagian kecil tetapi persentase penting dari personel organisasi. Change agents yang bekerja penuh waktu adalah katalisator yang melembagakan perbaikan sebagai hasil dari inisiatif CI di organisasi. Secara umum, infrastruktur continous improvement yang dibutuhkan organisasi meliputi leader, champion dan sponsor, master black belt, beberapa black belt, dan beberapa green belt. Beberapa organisasi juga memiliki yellow belt, namun ini dapat disesuaikan dengan kebutuhan.
Implementasi metodologi CI seperti Lean Six Sigma melibatkan perubahan nilai bisnis utama yang menjadi hambatan organisasi. Ini adalah cara yang digunakan untuk mencapai tujuan strategis organisasi. Upaya ini tidak dapat dipimpin oleh siapa pun selain CEO (leader), yang bertanggung jawab atas kinerja organisasi secara keseluruhan. Lean Six Sigma adalah metodologi yang harus diimplementasikan secara top-down. Penerapan Lean Six Sigma bisa saja dimulai di tingkat menengah atau bawah, tetapi dampaknya pada kinerja organisasi secara keseluruhan akan sangat terbatas.
Champion dalam inisiatif Lean Six Sigma adalah pemimpin tingkat tinggi yang memahami Lean Six Sigma dan berkomitmen untuk kesuksesannya. Dalam organisasi yang lebih besar, inisiatif perubahan akan dipimpin oleh seorang Champion secara penuh waktu, seperti Vice President atau sejenisnya. Champion termasuk pemimpin informal yang menggunakan LSS dalam pekerjaan sehari-hari mereka dan mengkomunikasikan jargon LSS di setiap kesempatan. Sponsor adalah pemilik proses dan sistem yang membantu memulai dan mengoordinasikan inisiatif improvement di area yang menjadi tanggung jawab mereka.
Selanjutnya, change agent yang disebut Lean Six Sigma Master Black Belt (MBB) memberikan kepemimpinan teknis dari inisiatif Lean Six Sigma. Dengan demikian, mereka harus mengetahui semua yang diketahui para Black Belt (BB), serta memahami teori matematika yang menjadi dasar metode statistik. (MBB) umumnya memiliki bidang kemahiran khusus yang berharga bagi inisiatif improvement. Misalnya, keterampilan manajemen proyek, keterampilan coaching, keahlian finansial, keahlian menyampaikan pelatihan, dan sebagainya. MBB harus dapat membantu para Black Belt dalam menerapkan metode dengan benar dalam situasi yang tidak biasa. Jika memungkinkan, pelatihan statistik juga difasilitasi oleh Master Black Belt.
Selain MBB, organisasi perlu memiliki Black Belt. Kandidat Black Belt adalah individu yang berorientasi teknis yang dihormati atau diapresiasi kemampuanya oleh rekan-rekan mereka. Mereka harus secara aktif terlibat dalam proses perubahan dan pengembangan organisasi. Kandidat dapat berasal dari berbagai disiplin ilmu dan tidak perlu seorang ahli statistik atau insinyur yang terlatih secara formal untuk menjadi BB. Namun, karena mereka diharapkan menguasai berbagai macam perkakas teknis dalam waktu yang relatif singkat, akan membantu jika kandidat Black Belt memiliki latar belakang matematika tingkat perguruan tinggi, yang menjadi perangkat dasar analisis kuantitatif. Sebagai bagian dari pelatihan mereka, para Black Belt harus menjalani pelatihan selama lima minggu di dalam kelas, ditambah pelatihan proyek dari Master Black Belt atau konsultan di luar organisasi.
Selanjutnya, Lean Six Sigma Green Belt (GB) adalah pemimpin proyek LSS yang mampu membentuk dan memfasilitasi tim dan mengelola proyek dari konsep hingga penyelesaian. Pelatihan Green Belt terdiri dari minimal lima hari pelatihan di kelas dan dilakukan sehubungan dengan proyek Lean Six Sigma. Pelatihan meliputi manajemen proyek, alat manajemen mutu, alat kendali mutu, pemecahan masalah, dan analisis data deskriptif. Biasanya, Black Belt membantu Green Belt menentukan proyek mereka sebelum pelatihan, menghadiri pelatihan dengan mereka, dan mendampingi mereka selama proyek berjalan.
Selain agen perubahan yang disebutkan di atas, ada beberapa agen lainnya seperti Yellow Belt dan White Belt yang menerima pelatihan, tetapi tidak diharapkan untuk memimpin tim atau menyelesaikan proyek. Mereka menerima pelatihan terutama untuk menjadikan mereka sebagai peran pendukung dalam proyek Lean Six Sigma, sebagai pemangku kepentingan, sponsor, anggota tim, konsultan tim, dan sebagainya. Champion harus menghadiri pelatihan Yellow Belt atau White Belt.
Disiplin
Organisasi yang ingin meningkatkan dan memperbaiki operasi mereka, menghilangkan pemborosan, dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan sering kali beralih kepada disiplin peningkatan proses bisnis (business process improvement), seperti Lean Six Sigma, TPM atau Kaizen.
Kaizen lebih merupakan filosofi daripada metodologi khusus. Dalam bahasa Jepang, kaizen berarti “perubahan yang baik”. Mengadopsi pola pikir Kaizen berarti mengakui bahwa segala sesuatu dapat ditingkatkan dan dibuat untuk bekerja lebih efisien dan dengan kualitas yang lebih baik. Pendekatan Kaizen dapat diterapkan pada peluang untuk perbaikan yang ditangani oleh individu, karyawan, atau pada masalah yang lebih kompleks dan lebih besar yang ditangani oleh tim dan terkadang disebut, “Kaizen event”. Kaizen adalah filosofi ideal sehari-hari untuk organisasi. Filosofi ini memanfaatkan pengetahuan dan kemampuan karyawan di semua tingkatan untuk mengidentifikasi masalah (dan potensi masalah) serta mendorong mereka untuk menindaklanjuti peluang untuk perbaikan, besar atau kecil.
Lean adalah filosofi dan metodologi bisnis yang berfokus pada peningkatan hasil bisnis dengan mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan serta memaksimalkan nilai yang diberikan kepada pelanggan - memberikan kualitas terbaik tepat waktu atau secepat mungkin. Setiap energi, uang, dan waktu yang digunakan untuk proses atau aktivitas yang tidak memberikan nilai kepada pelanggan ditargetkan untuk dikurangi melalui berbagai metode. Praktisi menggunakan berbagai alat termasuk peta aliran nilai, dan gemba walks untuk mengatur upaya peningkatan. Lean menyediakan alat yang sangat baik tidak hanya untuk meningkatkan proses yang ada, tetapi juga untuk merancang dan mengembangkan proses ketika tidak ada proses apa pun atau ketika perombakan besar-besaran diperlukan.
Pergeseran paradigma terpenting yang perlu terjadi untuk berhasil menanamkan CI ke dalam DNA organisasi adalah mengubah model mental orang sedemikian rupa sehingga mereka berhenti memikirkan pekerjaan improvement sebagai rangkaian kegiatan yang terputus-putus atau tidak terkait, yang memakan waktu dan sumber daya.
Pendekatan untuk memungkinkan pergeseran paradigma ini tidak dapat dilakukan dengan memperkenalkan metodologi CI baru (misalnya, lean, Six Sigma, TPM, dan sebagainya), atau tool (kaizen, SMED, kanban, dan sebagainya) kepada organisasi. Hal ini disebabkan kurangnya prioritas untuk CI tidak ada hubungannya dengan disiplin, dan banyak berkaitan dengan persepsi bahwa pekerjaan improvement adalah kepentingan sekunder yang mengalihkan perhatian dari masalah operasional yang lebih mendesak.